A nova regulamentação previdenciária e seus impactos na atividade varejista

Fabíola C. Xavier, Diretora Executiva do IDV


Em setembro de 2009, a Previdência Social anunciou decreto que promoveu alterações ímpares em seu regulamento, ao revogar o SAT - Seguro Acidente de Trabalho, que foi substituído pelo RAT - Riscos Ambientais de Trabalho, e implantar o FAP - Fator Acidentário de Prevenção, cálculo que leva em conta os índices de acidentes nas empresas para classificá-las de acordo com o grau de risco proporcionado ao funcionário durante o exercício de sua função.


Aparentemente, a medida - que responde pelo Decreto 6.957/09 - deveria dar continuidade à série de mudanças iniciadas pela Previdência Social em 2003, e proporcionar a redução dos gastos previdenciários decorrentes da atividade empresarial. No caso do RAT, o objetivo seria obter um fundo destinado ao financiamento de auxílios-doença, acidentários, e aposentadorias por invalidez ou mortes causadas por acidentes de trabalho.


Mas, na prática, a efetivação do novo decreto se transformou num tiro pela culatra. Perante os ajustes aos novos coeficientes de risco, muitas empresas perceberam que, ao invés de diminuírem a arrecadação, sofreram aumento na alíquota e enfrentaram um recolhimento de tributo mais oneroso.


O valor pago por muitos varejistas serve como exemplo. No novo sistema, empresas anteriormente majoradas em 1% (risco leve), pelo extinto SAT, alcançaram a inexplicável classificação de 3% (risco elevado) no RAT, índice que representou um aumento de 200% na tributação.


Inevitavelmente, tal patamar coloca em cheque a transparência da metodologia usada pela Previdência Social, uma vez que nenhuma base técnica ou documento oficial foi capaz de fundamentar o rigor da classificação e a aplicabilidade do novo cálculo com clareza.


Parte do questionamento cabe, principalmente, ao cálculo do FAP, um multiplicador variável que pode atingir um intervalo contínuo de cinquenta centésimos (0,50) a dois inteiros (2,00), e cujo coeficiente pode fazer com que a contribuição de uma empresa ao RAT caia pela metade, ou até mesmo duplique.


Segundo o novo regulamento, uma rede de lojas de departamentos e magazines com FAP de 1,65 terá de multiplicá-lo por 3 (em menção aos 3% de sua classificação RAT), atingindo a alíquota efetiva de 4,95% - percentual que contrasta abusivamente ao 1% utilizado durante a existência do SAT.


Como o tributo é aplicado diretamente à folha de pagamento dos trabalhadores, a medida, no caso exemplificado, elevará o recolhimento dessa empresa em 395% neste ano. Aqui, tal aumento soa mais como penalidade do que melhoria previdenciária, pois se torna injusto e desigual perante setores que passaram a recolher menos, mesmo fazendo parte de um ramo de atividade cujos riscos aos trabalhadores são evidentemente maiores.


No caso do varejo, a medida obviamente proporcionou melhorias nas condições de saúde e segurança dos funcionários, mas, por outro lado, segmentos como o de Coleta de Resíduos Perigosos e Produção de Carvão Vegetal (Florestas Nativas) tiveram a classificação abrandada de 3% para 2% (risco médio) e estão contribuindo menos.


Outro fato é que o comércio, além de passar a arrecadar mais devido à sua alíquota, é também responsável por um número muito maior de postos de trabalhos em comparação a vários outros setores. Somado à carga tributária vigente e à acirrada concorrência, a nova majoração pode inviabilizar a atuação de muitas empresas e, até mesmo, contribuir para que o trabalho informal passe a imperar.


Devido a todos esses fatores, a inconformidade por tal situação é uma unanimidade entre os associados do IDV (Instituto para Desenvolvimento do Varejo), entidade que defende ativamente a sustentabilidade do setor e que se orgulha das 249.439 vagas de emprego formal criadas em 2009.


Partindo da ideia de que a nova regulamentação previdenciária buscava estimular a prevenção aos acidentes de trabalho e não impactariam na arrecadação, conclui-se que a Previdência errou ao afirmar tais medidas.


Portanto, a partir de agora, torna-se necessária uma urgente reavaliação das mudanças proporcionadas pela RAT para que consequências negativas mais graves não recaiam sobre a economia, afetando preços, investimentos, empregos, salários e, até mesmo, a capacidade de consumo da população.


Fonte: IDV 

Análises Regionais - Brasil

Análises Regionais - Brasil

Varejo

Evolução do varejo brasileiro e regional

Variação percentual do varejo por estado

PIB

Participação Regional no PIB

O Varejo Brasileiro

O Varejo Brasileiro

Vendas


Volume de vendas do comércio varejista e comércio varejista ampliado

Inflação

Evolução do Índice de Inflação - IPCA (%)

Consumidor

Evolução do índice de confiança do consumidor (FGV) e comércio varejista

Índice base 100 = set/2005

Emprego

Sub-Setores de atividade econômica segundo IBGE (26 categorias)

Distribuição do emprego formal

S

Max Adm News

entrevista com Abílio Diniz

Entrevista com  Abílio Diniz

Fizemos uma entrevista por Email com o grande empreendedor Abílio Diniz presidente do Grupo Pão De Açucar

Max Adm - Quando você começou sua carreira, você havia planejado como trabalhar sua imagem para ser como o bom profissional que é hoje?

Abílio Diniz - Sim. Em primeiro lugar, o sucesso exige saber o que se quer. Tendo seus objetivos claros, é preciso muita determinação, trabalho e disciplina. E serenidade, é claro, pois o sucesso não vem do dia para noite.

Max Adm - Você sabia identificar qual era o momento de investir mais? Como?

Abílio Diniz - Vou citar um exemplo, no inicio dos anos 90, a companhia estava praticamente quebrada. Tive que escolher: virar as costas para a companhia ou enfrentar a família. Escolhi a segunda opção: comprei as partes dos meus irmãos na empresa e fui à luta para reconstruí-la. Nesse período consegui evitar a concordata e, com muita dificuldade, segurar o caixa. Com isso, iniciamos o processo de 'turn around'. Criamos o mote:'corte, concentre e simplifique'. Cortamos tudo aquilo que era supérfluo e não dava lucro. Assim, passamos a escolher os pontos mais estratégicos para concentrar o mercado, procurando sempre simplificar os processos, pois a empresa estava excessivamente burocratizada e pouco eficiente. Após recuperarmos a gestão e diminuirmos a companhia, passamos ao processo de reestruturação da empresa. Um tempo depois, em 1994, eu assumi definitivamente o controle da companhia, em 1995 abrimos o capital, e depois adquirimos sócios estratégicos. Em 2001 e 2002, iniciamos o processo de profissionalização, que durou cinco anos.

  Max Adm - Qual a definição que você vê para as pessoas considerá-lo um empresário bem sucedido?

     Abílio Diniz -  Eu procuro ter objetividade. Nunca esqueço que a menor distancia entre dois pontos é uma reta. Seja objetivo – tenha um norte. Liderança tem tudo a ver com objetividade.

     Max Adm - Quais foram as estratégias utilizadas que formaram este caminho de sucesso?

Abílio Diniz - As características que foram fundamentais para o meu desenvolvimento: disciplina, determinação e atitude.

     Max Adm - Quais as dificuldades que existiram neste caminho?

Abílio Diniz - A vida de um empreendedor não é fácil, Andressa. Envolve muito trabalho, muita dedicação e até frustrações. Assim, é preciso ter muita serenidade. Mas, eu amo o que eu faço e isso me        motiva a seguir em frente.

    Max Adm -  O que você espera quando contrata pessoas para trabalhar em seu grupo?

Abílio Diniz - Trabalho, dedicação,  é preciso ter muita serenidade e amar o o que  faz para se motivar a sempre seguir em frente.

Max Adm - Qual sua dica para uma pessoa que almeja sucesso profissional?

     Abílio Diniz - O importante é a pessoa ter garra, determinação, e uma expressão que uso muito é saber onde é o norte, qual rumo à pessoa está seguindo. Procure ser o motorista, o condutor do carro da vida. Não deixe a vida te levar.

ESTRATÉGIAS DO SETOR VAREJISTA: PERFIL E EVOLUÇÃO DO VAREJO BRASILEIRO

As estratégias empresariais são ações executadas para melhorar a posição da organização diante dos concorrentes reais ou potenciais e materializam-se através da busca de: vantagens em relação aos concorrentes, atendimento às necessidades dos clientes e adaptação às mudanças ambientais. Tachizawa e Rezende (2002) definem estratégias empresariais como "o conjunto de ações que uma organização empreende com a finalidade de melhorar o seu desempenho presente e futuro".


Os varejistas competem entre si com base em suas estratégias individuais, ou seja, planejamento para ganhar vantagem competitiva com objetivo de conquistar a preferência de seus mercados-alvos. Os conceitos de custo, diferenciação e foco desempenham papel fundamental no desenvolvimento estratégico do setor varejista.


Na estratégia competitiva de custo a empresa concentra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, entre outros, e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor. A estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista mais pesado na imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento de recursos humanos, pesquisa de mercado, qualidade, etc., com a finalidade de criar singularidades para o consumidor. A estratégia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará, atendendo a segmentos ou nichos específicos.


O perfil do varejo brasileiro possui características básicas dentre as quais destacamos: a procura e seleção dos produtos, a aquisição, distribuição, comercialização e entrega; o setor é tradicionalmente absorvedor de mão-de-obra menos qualificada e caracterizada por alta rotatividade; as estratégias de marketing refletem a sazonalidade da demanda que é significativamente importante para o setor varejista. Dentre os setores da economia o varejo é o mais suscetível à política econômica, o volume de vendas do setor está diretamente vinculado às mudanças na conjuntura econômica do país, especialmente nos indicadores de renda dos consumidores. A variável fundamental para as vendas da chamada linha branca, geladeiras e máquinas de lavar dentre outros, é a disponibilidade de crédito, pois esses produtos são de maior valor e, por conseguinte, predominam as vendas à prazo, instrumento oferecido pela maioria das lojas ao consumidor final. A venda financiada ao mesmo tempo em que potencializa negócios e diferencia serviços prestados, requer empresas capitalizadas em bases sólidas, devido ao risco de inadimplência.


Os anos 90 trouxeram várias mudanças que impactaram o setor, a liberação das importações e o aumento da concorrência interna permitiram a migração de concorrentes externos e a conseqüente entrada de conceitos mais modernos de operacionalidade, impondo a necessidade de profundas transformações para a maior parte das empresas.


As medidas de restrição à demanda (limitações de crédito, elevado custo do dinheiro) adotada pelo governo logo após o crescimento do consumo, desencadeado pelo Plano Real, e o aumento da inadimplência que se seguiu, afetaram as empresas varejistas que já enfrentavam dificuldades em razão de inadequações operacionais e administrativas expondo as dificuldades de parte do setor em se adaptar rapidamente e inserir-se no novo padrão de competitividade. Algumas empresas passaram a apresentar desequilíbrios financeiros (Mappin), registrando-se a falência e concordatas de grandes empresas, como a Casas Centro (utilidades domésticas), Casas Pernambucanas (tecidos) e a Mesbla (lojas de departamento). Para empresas que já estavam se reestruturando, a estabilidade da moeda representou uma poderosa alavancagem do faturamento, como é o caso da Casas Bahia.


As empresas representativas do setor implementaram processos de reestruturação para atenderem as necessidades impostas pelo novo contexto, adotando as seguintes medidas: fechar lojas pouco rentáveis; reduzir o quadro de funcionários; informatizar o atendimento nas lojas, no controle de estoques e na troca eletrônica de dados entre clientes e fornecedores; promover alterações no mix de vendas com base no aperfeiçoamento do conhecimento do cliente final; adequação do perfil de endividamento; profissionalização; busca por produtos de maior giro, em função de menor margem; maior participação na oferta de produtos importados; mudança de enfoque: lucro operacional x lucro financeiro; retomada dos instrumentos de planejamento; busca de maior capitalização com a participação de fundos imobiliários e securitização de recebíveis como formas alternativas de financiamento.


A evolução do setor varejista no Brasil fez com que os empresários do setor construíssem depósitos próprios, atualmente conhecidos como CD - Centro de Distribuição, diminuindo muito o caminho percorrido pelo produto do fornecedor ao consumidor final, houve uma rápida evolução tanto no segmento varejista quanto na indústria. 


A criação dos Centros de Distribuição permitiu aos varejistas, já que agora poderiam eles mesmos estocarem os produtos, negociarem suas compras diretamente com o fabricante, possibilitando o estabelecimento de uma relação de longo prazo, evitando intermediários e facilitando a discussão a respeito da qualidade desejada do produto. 


Outro fator considerado para a evolução do varejo no Brasil foi às redes implementarem novas tecnologias, sem essa atualização não seria possível acompanhar a evolução das transações comerciais realizadas a nível nacional. Antes os dirigentes varejistas eram muito ocupados com tarefas rotineiras, as novas tecnologias fizeram com que eles pudessem dedicar mais tempo às decisões estratégicas. A tecnologia trouxe melhores métodos de gestão, redução de custos e um melhor atendimento as necessidades dos clientes. A tecnologia de informação permitiu a distribuição virtual de produtos e serviços, em 2001 o varejo virtual registrou vendas de R$ 600 milhões. Já em 2002, esse número cresceu cerca de 50%, em relação ao ano anterior, e existe uma expectativa de crescimento em torno de 30% ao ano para esta década. Dominando este comércio aparecem os CD's, livros, aparelhos eletrônicos e transações bancárias constituindo o ponto forte do e-commerce nacional.


A mudança de comportamento do consumidor impulsionou a dinâmica do setor, o consumidor passou a ser mais exigente valorizando sua compra, influenciando os varejistas a praticarem: preços baixos, alta qualidade, entrega rápida, entrega confiável, produtos e serviços inovadores, ampla variedade de produtos e serviços e formas de pagamento diferenciadas.


O varejo capta mais rapidamente eventuais movimentos que alterem as relações socioeconômicas e do estilo de vida da população e em função disso tem aumentado o número de serviços adicionais oferecidos a população pelas grandes redes varejistas, dentre os quais podemos destacar as listas de casamento, os cartões de afinidade, serviços de atendimento a clientes - SAC. Esse novo hábito dos consumidores tem aumentado à importância do varejo no Brasil e, em conseqüência disso, sua constante evolução.


A disputa pelo consumidor, cada vez mais exigente e informado, tendo à sua disposição uma oferta crescente de artigos, apresentando diferentes perfis e hábitos, está gerando uma multiplicação de estratégias e certa convergência de formatos no varejo. O plano de estabilização econômica, conforme mencionado, também tem impulsionado o setor na busca por maior eficiência e por maiores espaços de mercado, verificando-se, com freqüência, a disputa pelo atendimento aos consumidores das classes C, D e E.


Diante do perfil e da evolução do varejo brasileiro podemos antever as tendências para o futuro do setor, tais como: convergência de formatos e aumento da concorrência; padronização de procedimentos de operação entre fornecedores e clientes; avanço da tecnologia da informação; definição e reformulação de mix; gerenciamento de marcas/reforço de imagens/força de marketing; maior automação comercial; busca de eficiência operacional; diferenciação baseada em qualidade e criatividade nos serviços e atendimento ao consumidor; conforto, facilidade de acesso, higiene e limpeza passam a ser mais valorizados; ampliação das formas de crédito: aceitação de cartões de crédito próprios ou de administradoras, crediários e cheques pré-datados/terceirização das atividades de financiamento ao consumidor, ampliação de crédito ao consumidor oferecido por bancos comerciais; ênfase em melhor gestão e treinamento de recursos humanos; margens de lucro mais estreitas que no passado; otimização da área de vendas; aumento do grau de exigência do consumidor.

ESTRATÉGIAS UTILIZADAS PARA O BOM DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA

O setor do varejo vem aumentando consideravelmente sua importância no panorama empresarial brasileiro, um número crescente de varejistas figuram na relação das maiores empresas do País. Conforme o setor se expande, são necessárias estratégias diferenciadas, novas tecnologias, mudanças no relacionamento com clientes e fornecedores. Neste cenário, o grande fator de diferença nas empresas é a vantagem competitiva, ou seja, o valor que se cria para o consumidor e que ultrapassa o custo, que advém do fato da empresa operar com baixo custo ou com diferenciação.


O CENÁRIO ECONÔMICO BRASILEIRO


Os aspectos do varejo brasileiro na década de 80 evidenciavam a convivência com o processo inflacionário crônico característico da economia brasileira e fizeram com que as empresas brasileiras não procurassem competir com base em estratégias articuladas voltadas para a redução de preços e custos buscando eficiência e qualidade. Ao contrário, em épocas de alta inflação, observou-se o comportamento ofensivo dos lojistas, caracterizado pela prévia e constante remarcação de preços, a lucratividade financeira tornou-se tão ou mais importante que a operacional.


Em março de 1990 surge o Plano Brasil Novo, conhecido como Plano Collor, que apesar do desastre ético e moral do seu governo culminando em seu afastamento em 1992, na verdade marcou o início de um novo rumo no processo de desenvolvimento do país. A abertura comercial, fez surgir no mercado, em geral, e especialmente no varejo, produtos que despertaram as empresas brasileiras para as necessidades de atualização.


Neste cenário inflacionário e especulativo, empresários de todos os setores, aplicavam dinheiro no mercado financeiro que remunerava muito mais que investimentos na produção e geração de empregos. A inflação persistia e era impossível planejar sequer para o mês seguinte.


Em resumo, de 1986 a 1993, as principais causas da estagnação do varejo brasileiro, eram o período fortemente marcado por recessão e inflação, incertezas políticas e sucessivas tentativas fracassadas de estabilização, crescimento do desemprego, diminuição do salário médio, distorção de preços relativos e a deterioração do poder de compra dos consumidores acarretando a ineficiência do setor.


A estabilidade da moeda e o aumento de poder aquisitivo da população resultaram em crescimento do consumo em 1994, em relação ao ano anterior, provocando um crescimento real de 17,05% nas vendas no varejo.


Neste novo cenário de estabilidade, com inflação e taxas de juro controladas, os efeitos da abertura econômica, o aumento da renda da população (algo em torno de 25%), já no primeiro ano do Plano Real, os empresários voltaram a direcionar seus recursos para a produção, pois havia um aumento de consumo e o setor financeiro perdeu fôlego para o setor industrial.


O cenário permitia planejar, comprar e vender e foi neste contexto econômico que o setor varejista do Brasil iniciou sua evolução e começou a utilizar estratégias em busca do sucesso.